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«No estamos en el lujo. Estamos en la calidad».



«No estamos en el lujo. Estamos en la calidad».

Europa Star WorldWatchWeb, 22/12/2010   English Pусский 中文

Por Pierre M. Maillard, Redactor en Jefe

Estas pocas y concisas palabras lo dicen todo. Describen cómo la familia propietaria de Hermès respondió a Bernard Arnault (LVMH) al hacer el anuncio, legalmente necesario, de que había adquirido - de forma tan secreta como ’amistosa’ - el 17,7 por ciento de las acciones de su compañía.’Somos artesanos. Nuestro objetivo es hacer los mejores productos del mundo. No estamos en el lujo. Estamos en la calidad’, declaró Bernard Puech, el presidente del consejo de administración de la compañía Hermès, una ’sociedad en comandita’ - un instrumento jurídico que que permite el control de la gestión a la familia, aunque esta no tuviera la mayoría accionarial (hoy posee aproximadamente el 73 por ciento de la compañía). Como Bernard Puech añade: ’Incluso si hay una sola acción en poder de la familia, la familia va a mantener el control’.

No vamos a adentrarnos en los diversos resultados posibles de esta ’amistosa’ acción hostil, la cual fue de inmediato y enérgicamente rechazada por Hermès. La marca, obviamente, temía que la amistad particular de Arnault podría llegar a ser demasiado insistente y terminara sofocándoles algún día. Pero en lugar de centrarnos en la estrategia del ’beso de la muerte’, echemos un vistazo a la respuesta contundente de Hermès que diferencia el ’lujo’, del que LVMH es el ejemplo más notable, de la ’calidad’, que pertenece a un orden totalmente distinto.

Lo que subyace a lo que Bernard Puech está diciendo es que la calidad a largo plazo - Hermès está en su sexta generación de dirigentes - no puede plegarse a las políticas estratégicas de las finanzas globalizadas. Él destaca de paso que ’las estructuras que han permitido este ataque son las filiales de LVMH que tienen su sede en Luxemburgo, los Estados Unidos, y especialmente en Panamá, un país que no es el más transparente en lo que respecta a la regulación financiera y el origen de los fondos’. Además, como los directores de Hermès dicen, más allá de la ingeniería financiera que hizo que esto sucediera, hay una incompatibilidad profunda, que es de tipo cultura. El lujo es un estado, la calidad es un valor. El lujo viste el exterior, la calidad se dirige al interior. El lujo es una imagen, la calidad se incorpora a un producto. Hermès, dicen con orgullo, ’no es una firma, es un suelo cultural, una cultura incompatible con la de un gran grupo.’

Esta manera de considerarse a sí mismos no como una firma si no como un ’suelo’ que debe ser cultivado para dar frutos nuevos ’cada temporada’, esta manera de concebir el tiempo en el largo plazo está culturalmente en contradicción con una política financiera que busca, por el contrario, aniquilar el tiempo en la inmediatez y la instantaneidad del flujo de las transacciones virtuales.

Más allá del caso Hermès contra LVMH, el choque cultural nos concierne a todos nosotros. La batalla que se está llevando a cabo en el nivel de productos de gama alta se está librando también en todas partes. Es parte de lo que llamamos ’las grandes cuestiones de nuestra sociedad’. ¿Queremos favorecer la carrera absoluta por los rendimientos, la incesante búsqueda del crecimiento a cualquier precio que se demanda de forma instantánea? ¿O bien se opta por el ’suelo’ que tal vez no dé frutos inmediatos, pero que sin duda se puede cultivar durante los muchos años que quedan por venir? En otras palabras, ¿que es lo que queremos: regular, organizar y planificar a largo plazo o preferimos dejar a todos la libertad de tomar todo lo que puedan en el menor tiempo posible? Las respuestas no son insignificantes. Forman parte del futuro, para bien o para mal.

Como se puede ver, estamos mucho más allá de la relojería, ya se trate de ’lujo’ o de ’calidad’. Y, después de haber observado las actividades de Hermès en la relojería, sin duda podemos testificar que ha sido esta ’cultura de la tierra’ la que ha dictado el paciente crecimiento de la marca. Paso a paso, sin atajos, con la planificación de sus actividades a lo largo de décadas, y no pretendiendo ser lo que no se es, Hermès, durante treinta y dos años, poco a poco ha ido adquiriendo el ’oficio’ relojero, del que ahora puede legítimamente estar orgulloso.

La bella moraleja de esta historia es que las marcas con más altos rendimientos, no siempre son lo que dicen ser, y Hermès ha señalado que ’desde nuestra salida a bolsa en 1993, el crecimiento anual de las utilidades netas de LVMH ha sido de un 7,6 por ciento, mientras que las de Hermès han sido del 14,7 por ciento. Las acciones de LVMH han multiplicado su valor en bolsa por un factor seis - las de Hermès, en un 35. Si alguien necesita ayuda, es más bien en la otra dirección. Hermès está haciéndolo bastante bien, mejor que LVMH.’ Los creyentes en el largo plazo, por lo tanto, tienen toda la razón en seguir cultivando su suelo.

Fuente : Europa Star Web Especial – América Latina / España - Diciembre/Enero 2011





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